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      陳奇峰中金投資論壇演講:鎖定賽道,把握大消費 2020-11-17

      2020年11月11日,特勞特(中國)合伙人陳奇峰在中金公司舉辦的“2020中金投資論壇”上發表演講。主辦方擬定的議題是“大消費:優勢賽道誰主沉浮”。陳奇峰圍繞“賽道”這一關鍵詞,分享了定位視角下賽道的不確定性,以及企業如何運用定位主導乃至鎖定一個賽道。

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      賽道很重要,賽道很難搞??赡芎芏嗳硕贾?,金融賽道和科技賽道的區別就比較大,挪到這邊可能估值就上萬億了,挪到那邊可能估值就少得多。

      我非常開心和大家來做個交流。大消費這個行業我覺得是重中之重。官方的說法是中國正在成為全球第一大消費市場,那么再加上雙循環也是以內循環為主體,新的格局正在形成。我覺得海燕總之所以邀請特勞特來做演講,可能有幾個原因,其中的一個就是特勞特好像有些客戶在賽道的頭部,有些賽道還比較熱門。

      舉個例子,白酒賽道很熱門,郎酒的青花郎算是這個賽道中醬香酒的頭部;餐飲是一個很好的賽道,老鄉雞也在這個賽道里面也占據著相對頭部的位置;K12教育是個很好的賽道,猿輔導在里面也占據了一個相對頭部的位置。還包括二手車,這個賽道夠大,瓜子二手車它在里邊也相對頭部一些。我覺得可能主辦方想請我們來交流一下:頭部賽道里的頭部企業有哪些做法呢?這可能也還不夠,在座的很多都是投資界的大咖,還有一些很好的企業家,其實現在特勞特有一半的客戶我們也都投資進去了,成為了它們的股東。從投資的角度考慮,我們投資的成功率好像還可以。海燕總她就會考慮一下:你們投資的確定性還蠻高的。

      其實賽道是非常復雜的。特勞特之所以可能和很多的企業去合作,過程當中慢慢把這個賽道做得不錯,企業也發展得不錯,其實是多了一些視角。坦率地說今天有企業家在、有投資專家在,你們研究企業如何發展得好,其實你們已經做了足夠多的工作。只是說我們再加入一個視角,使得一些確定性增加了,和其他沒有這個視角的企業來比的話,就相對有點優勢。

      行業的分析也好、國家層面的經濟發展格局也好,它最終還是會落到微觀的層面,也就是企業層面,企業還是我們經濟的基本的單位。我們特勞特在伴隨企業的發展過程中,有更多的微觀感受。在這里我先和大家交流“大賽道的微環境”。

       

      01. 大賽道的“微環境”

      如果說一個賽道很大,那么這個賽道的環境是比較復雜的,水也肯定更深。如果說很多的資本和企業家都愿意選擇熱門的大賽道,我們必須面對的首要問題就是它究竟在發生什么樣的變化?它的微環境有哪些特點?

      第一個特點:頭部企業的匯攏與被分流

      這正在很多大賽道里發生。大賽道中的頭部企業,很多人首先看到的就是它們有很大的優勢。不錯,頭部企業在賽道里面是非常主導性的,一方面它們在加速匯攏需求,但另一方面其實也在被分流,這種分流有時候還不是小企業真的搶了大企業的業務,而是小企業創造了很多的新消費,把人群的注意力、時間和消費支出都轉移過去了。大家可能都會看到每個賽道都覺得頭部企業有很大的優勢,但是事實上你真的投資的時候,你會發現大企業其實也非常頭痛。

      舉個例子,家電行業中美的、格力夠大夠頭部了,但是在許多新的電器領域,特別是個人護理類的小家電,它們就是沒那么靈活快速,現在各種新型的家電都不斷 被小品牌推出來。

      再舉個例子,海底撈夠大夠主流了吧,它確實把很多的小火鍋店的生意匯攏過來了,但是同時正在發生的什么?海鮮火鍋、牛肉火鍋、毛肚火鍋都在發展,令海底撈非常頭痛。很多人可能對茶飲行業很關注,最頭部的喜茶,像是中國的星巴克一樣引人注目。但是我們看市場下來,喜茶也很頭疼,它做的任何動作,如果說不夠新穎、不夠高大上、不夠吸引人、不夠酷,它就不好意思拿出來。

      當大品牌在不斷匯攏的時候,很多小的品牌也做得很酷很炫,也在不斷分流注意力。所以頭部企業有它的優勢,但同時它也在不斷被分流,這是大賽道的一個很重要的環境。

      第二個特點:細分領跑者的搶先和被圍困

      一個大賽道里面總會出現一些細分的領先者,領先者確實有很大的優勢,但同時在發生的情況是:只要你開創了一個好的細分賽道,立即就有很多人圍攻過來,迅速攔截消費者、攔截渠道,方方面面的被圍困都使得你沒法跑得那么快,最終就是比你的速度和別人圍困的速度,看誰跑得快,這些都是正在發生的事情。

      舉個例子說,大家可能知道名創優品做得不錯,但是很快你就會發現NOME出來了,而且一出來不止一個NOME,好幾個NOME。像這種情況每個細分領域都會發生的,除非你選擇的賽道不好,如果好的話,細分賽道立即會很多人圍上來。

      第三個特點:創新企業的紅利與被封殺

      一個創新企業確實有很多的紅利,可能是率先創造了這個產品、率先發現了這個市場、率先運用了一種新的操作方式,但是跑過一段時間之后,別人反應過來了,也會很快也推出。而且你作為一個創新的企業,你未必有別人那么好的資源,甚至是反應速度,別人都可能比你快。

      例如大家非常關注的一個企業,元氣森林,它有一定的創新者紅利,但他這種產品其實根本不難,它的渠道優勢是率先把便利店搶占了。但是便利店本身都是康師傅和統一的,等元氣森林跑到一定程度,它很快會面臨被復制甚至被封殺的問題,這個時候跑出來的概率就取決于跑的方法和速度。

      上述這些是在微觀企業層面發生的情況,我們現在看一個中觀一點的視角。有的詞好像輕飄飄的,比如說大企業在“品類拓展”?!捌奉愅卣埂甭犐先ズ茌p,但是其實在微觀環境下,它影響非常大,翻天覆地。為什么?因為意味著頭部企業會去封殺很多的小的創新企業。一旦去封殺,它配套的供應鏈廠商和渠道都會發生變化,小品牌就必須急劇地去調整或應對。

      所以說宏觀一點或中觀一點來看是個現象,但其實已經在微觀層面發生了非常復雜的變化。一個大賽道里,頭部企業的匯攏和被分流一直在發生,細分領跑者的搶先和被圍困同時在發生,創新企業有紅利,但是它很快會面臨被封殺,這就是賽道的不確定性。企業可能想:我找個好的賽道,做到領先或者說是頭部,那不就完了嗎?后來發現真的沒有那么簡單。

      看看我們特勞特合作的這些企業,好像我們做的都是熱門賽道、頭部企業,但往往剛開始合作的時候,其實賽道并不熱,這個企業也不是頭部,是一步步做出來的。因為企業發展好了,它帶動了賽道、把市場做大,它自身也在這個過程中成了一個頭部企業。

      如果你看好一個賽道,覺得規模大、增長快、很有機會,在宏觀一點來看,它是體現出這樣,但是進去了之后你會發現一入賽道深似海,上述的三種情況足夠攪得你暈頭轉向。大賽道,帶來了至少三重不確定性。

       

      02. 大賽道的三重不確定性

      第一重不確定性:領先優勢的弱化

      以前小品牌到大品牌的消費是消費升級,而現在大品牌到小品牌的消費反而可能是消費升級。以前很多人追捧海底撈,它確實消費升級了,干凈了、衛生了,服務好了,食材你也放心。但是現在你去看看,上海很多人現在到小品牌吃火鍋,什么品牌?左庭右院,它的各項運營都不錯,更重要的是他可能牛肉做的比海底撈還好,還是新鮮的牛肉。

      所以,如今使用小品牌其實是消費升級。因為整個社會發生了兩個很大的變化。

      第一個變化:社會資源升級了。一個企業很容易做到基本的高水準,比如說餐飲企業只要用上了頤海、蜀海這些大牌供應鏈企業,它的食材就有保障了。資金方面,可以向資本融資;管理上可以聘請各種咨詢公司,人才方面,行業中有各種高層次人才的流動。

      那么這個時候你會發現什么現象?即使很小的企業它都不是小打小鬧,一起手都有基本的保障,甚至高品質的保障,因此反而可以在這個基礎上聚焦在某一方面做得特別好。你看上去是細分、是小品牌,但它恰恰是升級了。

      大的企業反而遇到兩難:船大難以掉頭,小業務又不值得做。對它來說,可以把所有創新業務一個詞概括:長尾,調整起來很麻煩。但是誰知道長尾未來會不會變成大頭?

      第二個變化:消費者發生了變化。很多年前,某企業“銷量遙遙領先”很重要,因為消費者都愿意從眾去買那個賣得最好的產品。但是到了現在真的發生變化,前幾天還有朋友說自己買了小米的空調,他也知道格力空調好,但覺得小米也挺好的。

      所以,領先企業的優勢在弱化,一方面社會資源升級了,現在允許存在的企業都比較規范,有基本保障;另一方面顧客也多元了,他對各方面的消費有自己的選擇了。對投資人來說,你投了頭部,但這個頭部企業很可能迅速被其他企業側翼襲擊了,比如新企業開創了新客群,對年輕人把握得更好,它去迎合年輕人的口味、銷售方式,推廣方式,在這方面,頭部企業反而可能落后。

      第二重不確定性:創新的跟進與普及

      現在的企業家只要有論壇就去,只要有學習就報名,只要有游學就參加。這個時候坦率說創新沒有秘密,一家起來了,其他就跟著做,創新的跟進與普及非常之快。你選擇了一個創新的跑道,好像你在里面領先了,但是它仍然有不確定性,因為創新的跟進比以前快多了。特別是現在互聯網起來渠道又更集中了,它可以在一夜之間把很多門檻打破,跟進的速度非常之快。

      第三重不確定性:數字化與業務跨界

      數字化和業務的跨界給賽道帶來了不確定性。舉例來說,某天下午,我在用某個小程序定茶飲的時候,看到它里面給我推薦一個蛋糕,還有折扣,我一看很喜歡,立即就買了。這個時候我會去考慮蛋糕或烘焙產品的賽道中究竟應該選擇巴黎貝甜、面包新語、還是85度C嗎?可能完全沒考慮這些事,我就在茶飲小程序里買了蛋糕。這就是數字化之后的用戶經營給用戶帶來的利益點:讓用戶很方便地買到喜歡的產品。

      以前可能一個品牌或要投入大量的廣告費讓用戶做消費體驗、積累口碑?,F在不然?,F在企業可能沒怎么投廣告,沒什么歷史,但是你只要在他用手機查的時候,有足夠的信息讓他查到、讓他信服,他就認為你這個產品可以。

      我們把這種現象叫做“人腦的云決策”。以前很多信息儲存在大腦,現在很多信息儲存在云端,以前大腦調出信息來做決策,現在云端調出信息來做決策。這時就要求企業把握好各種入口,當用戶查數據的時候,你能夠響應得了。

      數字化之后,類似這種在茶飲小程序里買蛋糕的跨界打劫的事情經常發生,數字化極大降低了跟進的門檻,所以帶來很大不確定性。

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      03. 鎖定賽道的三種定位

      那么在這個時期,我們想給大家帶來的一種新的視角:怎么利用定位的規律來增加確定性,把賽道能夠做好,甚至可以把賽道鎖定掉、關閉掉。今天和大家交流是鎖定賽道的三種定位。

      定位是什么?就是顧客如何看待和接受你的產品。如果我們考察賽道的時候增加了這個視角,就不僅僅只是看到這個賽道很熱、有多少市場規模、有哪些頭部企業等統計數字,更能思考從顧客端的接受和認知來說,企業可以做哪些工作應用到賽道的挑戰中去,來增加確定性。

      定位之所以最近很熱有兩個原因。第一,時機確實更適合了,競爭特別激烈,一家企業沒有定位的話,頭緒紛亂,不知道做什么。第二,定位理論經過多年發展形成了一整套實踐的知識,這個知識使大家可以較好地學習和傳播,這就使得定位突然間被關注了。如果能把定位的規律用好的話,就能夠真正了解不同的企業在不同的賽道里面應該怎么做。

      鎖定賽道的第一種定位:專家定位,升級消費

      以前很多企業做某領域專家是迫不得已,因為你能力資源有限,只能做這個。但現在不是,現在要知道的是,你必須要利用一種認知的優勢,做一個升級消費的專家,這時候你就會把專家會做得非???,甚至會引起很多人的關注。這樣的話你就能把顧客甚至社會怎么看你這種力量調動起來。所以如果說你選擇了某些專家類的賽道,一定要考慮的不是“細分”,一定要想我是“升級”。

      舉個例子。瓜子二手車,最初創業的時候它很小,在二手車賽道中是個后來者。它做的是什么?它做的是C2C,是二手車市場最小的細分領域。如果瓜子說我是一個C2C的專家,這個意義不大,但如果從升級的概念去考慮,這里面就可以借助認知的優勢了:我是新一代的升級,我是沒有中間商賺差價的直賣網。就用了人們心智中升級的概念,價值感就凸顯出來了。本質上升級了二手車賽道,這時它就酷起來了、有力量了。

      總結來說,在新的時期,細分賽道應該用升級的概念去考慮,本質上專家定位它就是升級。

      鎖定賽道的第二種定位:領先定位,多市場協同

      有很多企業確實在某方面做到了領先,但是它沒有利用好它的能力,最后被競爭者分流掉。

      我提一個問題:你們覺得以紅牛為代表的能量飲料是夠大的一個賽道吧?為什么娃哈哈的啟力就沒在這個賽道做好、甚至失敗了呢?而東鵬就還做得還可以,是什么道理?其實很簡單,紅牛是罐裝,罐裝很適合某些消費市場,比如說在室內、在那些可以安定的場所。啟力也是罐裝,它和紅牛進入的是同樣的市場,那么它就很難獲得收益。東鵬則是瓶裝,它主要進入戶外市場,這就和紅牛錯開了一些,而非正面競爭,這是它成功的地方。但是話說回來,從紅牛的角度看,處境其實很危險,萬一東鵬把戶外做大了,你不就被側翼包抄掉了嗎?所以,擁有領先定位的企業必須要考慮多市場的協同。

      這里給大家帶來一個“品項”的概念,舉個例子來說,如果說罐子是一個品項,那么PET瓶就是另外一個品項。如果你在某個賽道領先了,要迅速地多品項布局。星巴克就有很多品項,他有臻選店、啡快,也有一般的這種第三空間的品項,不同的客群用不同的品項去覆蓋,也就是多市場協同。

      再舉老鄉雞的例子。老鄉雞現在擁有近1000家直營店,在中式快餐里算是領先的。剛開始的時候,它就是社區為主、日常消費。但是當它做到頭部后,立即進入工作餐市場。它現在上海的寫字樓、商場里面,主要就是做工作餐的品項。

      多市場協同的重要的好處在于,由于企業已經有一個品牌認知的牽引,每個品項開創出來的顧客,他可能會到其他的品項去消費。其實可以這樣理解:不同的品項針對性地開創不同的市場,但是所有的品項會協同起來承接這個顧客的消費,把這個顧客留住。如果領先企業不去做這個工作,很可能會被別人包抄,不確定性就落到你的頭上。

      鎖定賽道的第三種定位:多定位主導賽道

      如果說你已經做得很好,就應該考慮多定位主導賽道。特勞特十幾年前剛進入中國的時候就一直在倡導不要延伸品牌。我們當時說娃哈哈、康師傅、統一、農夫,你們不要用同一個品牌做多個業務?,F在來看這個坎已經過去了,他們都是多品牌了。多品牌同時意味著它賦予每一個產品不同的定位,這種方式才是真正主導一個大的賽道的方式。

      整體上我想跟大家交流的是,企業必須充分利用自己的優勢,即使你很小,你也可以去升級某個細分賽道,你有升級的優勢;如果你已做到細分賽道領先,這時你有進入多市場的優勢;當你是一個大企業,那么你可以發揮多定位主導的優勢,把資源都調動起來,迅速在多個定位上面去獲取足夠的顧客,把這個市場做大。

      這就是新時期我們必須考慮的定位,并不是簡單地說跑到賽道前面就行了,一定是根據具體的、微觀的環境去選擇適合的模式,充分利用好顧客認知的優勢,把定位的規律用好,為企業增加一道確定性。

      最后小結一下。我們從“賽道”的觀念去分析、去研究、去進入消費行業,這個視角沒有問題。但是進入賽道后,里面千變萬化,你看好的東西它可能不一定發生,你不看好的突然冒起來,這時候你需要從定位的視角,合理布局你的業務,把他們互相之間協同起來。定位才是最終擁有顧客,讓顧客長期消費你的一個方法。這就是我今天的觀點:從“賽道”進入,從“定位”出來。

      謝謝大家!

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